Planificación por escenarios
Un método para construir varios relatos plausibles del futuro y comprobar qué decisiones funcionan en todos ellos.
Para qué sirve
Decidir cuando el futuro es incierto, sin apostarlo todo a un solo pronóstico.
Un ejemplo
Una organización decide en qué invertir durante los próximos diez años.
Los escenarios no adivinan el futuro: preparan para varios.
Cómo se hace
Se eligen las incertidumbres críticas: lo que más importa y menos se sabe.
Al cruzarlas aparecen varios futuros distintos y plausibles.
Cada decisión se pone a prueba en todos los escenarios.
Aplicaciones en diseño
Úsalo así
Antes de lanzar un servicio, pruébalo en dos o cuatro escenarios distintos y quédate con lo que funciona en todos.
Evita
Hacer un escenario «bueno», uno «malo» y uno «normal»: al final solo se mira el del medio.
Para no caer
No conviertas los escenarios en predicciones poniéndoles probabilidades sin datos.
1973
Lo que dice la investigación
Shell trabajaba con escenarios que contemplaban una interrupción del suministro de petróleo antes de la crisis de 1973; eso la ayudó a reaccionar cuando llegó (Wack, 1985).
Autores y obras
Herman Kahn y Anthony J. Wiener (1967)
Usaron escenarios para explorar futuros alternativos en The Year 2000.
Pierre Wack (1985)
Contó cómo Shell usó escenarios para prepararse ante las crisis del petróleo.
Conexiones
Fuentes
Fuentes originales
- Kahn, H. y Wiener, A. J. (1967). The year 2000: A framework for speculation on the next thirty-three years. Macmillan.
- Wack, P. (1985). Scenarios: Uncharted waters ahead. Harvard Business Review, 63(5), 73–89.
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